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任职资格管理
2019-11-29 16:32:46 | 任职资格管理 , 任职资格标准
  关于员工能力的鉴定,我看很多文章谈及胜任模型,能力矩阵等等,但在司尝试做评价中心的时候,发现胜任力落地太难了,然后转任职资格管理,以任职资格开发开驱动员工能力管理,同时还能拓宽员工职业发展通道,防止千军万马过独木桥,仅管理通道以供发展的现象。
  
  任职资格一般由任职资格通道建立、任职资格标准开发、任职资格认证三部分组成,同时任职资格在整个人才开发管理链条的中端,要想做任职资格,首先做职位职级管理,职位是根据工作性质进行设定,这样能够更好的确认有多少条任职资格通道需要建立,而职级是将员工对企业价值的量化,如果将员工的职业发展比喻成梯子,中间的横杆就相当于职级,两根长粗杆子相当于管理通道和任职资格通道,员工顺着梯子慢慢往上爬,能力弱的员工爬的慢点,能力强的员工爬的快点,以实现价值。
  
  下边关于任职资格三个部分,我在开展过程中的经验进行下简单的分享。
  
  任职资格通道,前边提到的通道主要来自于职位数量,这是通道潜在数量,能否开通还要取决于职位在职规模,工作成熟度和工作饱和度等等,大企业可以做通道开通流程,人资审核是否具备开通调整,小企业可以跟体系负责人沟通交流确认是否开通。
  
  通道开通后,长度的设立要根据公司的需求来设立,一般大级别设立四级——初级、中级、高级及专家级,初级和中级内部可以在分三个小等,高级内部可以在分两个小等,一共9级。每级晋升的工作经验要求要逐步增加,一般最快到专家级,要有12年的工作经验,因为应届毕业生一般23岁,12年正好35岁,当打之年,中间在层层选拔,拖至40岁左右刚刚好。
  
  任职资格标准开发,一般分硬性和软性两部分,硬性的是门槛,比如工作经验、绩效、任职期限等等;软性的部分是任职资格管理中的最核心部分,首先是将一类职位的工作内容进行分类,一般分二级,分到能够描述可操作性层面(也按工作划分的精细度来,比如HR,小企业可以将HR作为一个职位进行任职资格管理,大企业就需要讲HR工作切块,招聘、培训、薪酬等等的来进行任职资格管理),到了可操作性层面,就需要分级展开描述,要能够有动作,有成果输出,有认证的方式和方法,能够牵引员工向上发展,一般是选择这个层级的标杆人物进行行为的描述,用行为及业绩来衡量一个人的工作能力和任职能力。
  
  任职资格标准开发一般是由业务部门精英来撰写,所以表单模板要制定好,同时要做业务部门进行多次培训,开发完后也要做起码二次审核,保证实用性,理论和方法论定后,我们HR一定要用流程和表单将其落地应用,在一次次认证中进行修订标准,切记勿抄其他单位的标准。
  
  任职资格认证,基本每年组织一次,发布认证通知、组织笔试、组织面审、组织结果核定及发布认证结果等等,为了节省组织成本,小等级的不需组织面审,通过一年的绩效,设置比例及系数,由单位负责人确认是否通过即可;大级别晋升则需要组织面审,面审的权限也可以进行分级,比如初级升中级,可以部门面审,中级升高级,可以单位面审,高级及专家可以体系面审。
  
  任职资格管理是人力资源工作的触发点,一旦公司启动任职资格工作,那么招聘、培训、绩效、薪酬等都需要配套,比如招聘一名员工,具体定多少职级,就需要按能力初定一个任职资格级别,在启动任职资格的时候给予最终定级,培训要开展基于任职资格能力的培训工作,以任职资格能力开发培训课程,凡是通过课程培训的人员才能参加当级别的任职资格认证工作,绩效考核的范围和难度要针对不同任职资格级别的人员花圈,而不能一刀切的评价,通过认证人员的薪酬调整方式需要确认及应用。
  
  个人观点,如果有单位也在做任职资格,欢迎联系,共同探讨。